株式会社マングローブの人事制度コンサルティングの現場から

弊社では、4月から新年度「15期」がスタートしており、
先日、14期振り返り＆15期目標設定を行い、上司と面談しました。


面談を行う上で「大事なことは何か」を、シンプルに考えると、
面談終了時に、

「仕事へのエネルギーが高まる」

ことではないでしょうか。


その逆は、エネルギーが下がるわけですが、
自信を失ったり、
自分の役割・貢献目標が分からなくなったり、
仕事の目的が曖昧になったり、
上司との関係性がこじれたり、
ということが根っこにあります。



エネルギーを高める面談ということで、
マングローブでは、以下のテーマについて話しています。



１．前期のGood ＆ More を振り返る

前期も、様々なお客様の変革支援をさせて頂きました。

その中での自分の
【Good】：できたこと・うまくいっていること・お客様に提供できた価値
【More】：Goodを活かして更に伸ばせること・Goodに組み合わせることで新たに生み出せる価値


自分がどこまで出来ているかを認めつつ、更にやるべきことを見出し、
仕事のレベルを高めていきます。



２．理想像を確認する・強固にする

中長期的に目指す理想の姿。
前期掲げた内容を確認・ブラッシュアップします。

「理想は必ずしも達成できるとは限らないが、それを達成しようとするからこそ限界を超え、知を創造できる。人を動かすのは、理想を追求したいという“想い”であり“志”である」



３．今期の目標を立てる

目標は、

・貢献目標：何を達成して組織に貢献するか
・成長目標：何を今期身につけるべきか

を立てます。

目標の内容はもちろん、その背景・意義が重要です。

上記の“Good＆More”を踏まえた“理想像”に向けての目標であること。
組織の方針とつながっていること。組織内での自分の役割・位置づけが明確なこと。

その目標の意義に賛同・共感すれば、
目標への達成意欲は高まり、実行への意思が強くなります。



評価面談でエネルギーが高まる。
それは、上司にとっても部下にとっても、
評価時期が楽しみでワクワクするものになるはずです。


面談を終えて高まったエネルギーを、
一つひとつの仕事へと、注ぎ込んでいきたいと思います。

今日は、お客様とのプロジェクトミーティングで、
偶然、リーダーのＡさんと、2人だけの打ち合わせとなりました。

プロジェクトミッションの領域に留まらず、
組織に対する課題観や、目指したい姿についての幅広い話となりました。
Ａさんは、熱い人で、毎回の会議もヒートアップしています。

議論が盛り上がる中で、いいタイミングかと思い、
私は以前からＡさんに対して気になっていたことを質問しました。



「Ａさんの仕事のエネルギーは、どこからきていますか？
そのエネルギーの源泉は何ですか？」



Ａさんは質問に答えてくれました。



---------------------------------

それは、１つである。新社会人になる時のこと。

社会人になる前の自分は、何かに思いきり打ち込んだ経験はなかった。

このままの人生を続けるのは嫌だと思い、

それまでの自分と別れ、全力で生きていくと決意した。

それが、源である。

---------------------------------


Ａさんから頂いた言葉のままではないですが、
そのような趣旨の内容を伺いました。




さて、Ａさんのエネルギーの源泉を知り、
今度は、私の仕事のエネルギーがメキメキと上昇していきました。



私の仕事の源泉は、


目の前の相手・貢献したい相手・一緒に仕事する相手の
想い・価値観・生き方に触れること


です。


私たちマングローブの社員は、
名刺に自身の肩書き＝仕事をする上でのポリシー・こだわり・信条 を
載せています。


私の肩書きは、
共感・共同・共鳴です。


○共感：相手の感情・価値観を深く知ること。自分のもののように感じとること。

○共同：共通の目的に向かって、価値観を同じにして、力を合わせること

○共鳴：お互いの心が響きあうこと。感動・喜びを共に分かち合うこと。









Ａさんのエネルギーを知ったこと。
Ａさんの熱い情熱の源泉に触れたこと
Ａさんの人生が、自分の中に入ってきたこと。

それにより、私のエネルギーも高まりました。


お客様の人と組織の成長をお手伝いできることと同様に、
その過程で、深くお客様と知り合うことは、最高の喜びです。
このような経験を、これからも重ねたいです。

4月。
新入社員の姿が目立ちます。
彼、彼女が、これから配属され、組織に新たな風を吹かせ、
欠かせない存在となっていくのを想像してしまいます。



私は、後輩のある新入社員から学んだことを、今も大切にしています。


私は、彼が入社してきてから、とても期待していました。
（この期待が後に問題となります）


彼は、

・純粋な心で、「どういう仕事がしたいか・お客様とどう向き合うべきか」自分の軸を持っている
・その気持ち・考えを、隠すことなくストレートにチームに意見できる
・人の意見を素直に受け止めて、反省・感謝ができる

とても好感のもてる新入社員でした。


一緒に話していても気持ちよく、意識の高い彼とは
「もっといい仕事をしよう」「もっといい組織になろう」
と同じ目標を描いていました。
私は、とても嬉しい気持ちでいました。
一緒に仕事を順調に進め、関係性も築いていたと思います。



ところが、
私は彼に対して、マイナスの感情を持つようになっていきます。

いろいろな仕事が佳境を迎える中で、
彼の日々の行動が、自分の期待している姿とはかけ離れていったからです。


仕事への取組み姿勢や、発言内容、実際のパフォーマンスと、物足りなく感じていました。
“一体何をやってるんだ！”と、心の中で怒りの感情が芽生えていました。


当然、会話量もどんどん減っていきました。

彼も、私をさけていったように思います。
怒り向き出しでいるので当然です。



仕事が一段落したところで、
このままはヤだなぁと感じていたので、
久々に彼を呼び出し、２人で話すことにしました。



ずっと長いこと、彼にイライラしていました。
いざ、２人で会う約束をし、
もちろん、その怒りを本人に直接ぶつける気満々でいました。


“どんな風に伝えようか”
“どう伝えれば、自分がどれだけ怒っているかがよく伝わるだろうか”


そんなことばかりを考えていたのですが、
ある時ふと思いました。

「彼は、この数か月間、何を感じてきたのだろうか？」


私が抱いてた怒り。
それは極めて一方的なものでした。
彼自身のことは無視していたのです。



彼と会い話す時、以下のように伝えました。

「君には、すごく期待していた。
だから、その期待と離れた姿を見て、すごく怒りを覚えた


・・・・


けど、その怒りはあくまで私の一方的な感情であって、
君が何を思い、何を感じていたかを、私は一切知らない。
だから、もし良ければ、この数か月間のことを話してくれないか」と。



彼は、数か月間の悩み、苦しんだこと、うまくいかない現実の中での葛藤を、教えてくれました。

聞いていて、
「それは、甘いだろ」と思うこともあった一方、
「俺はなんにも分かっていなかったな」と省みることが多々ありました。




当時を振り返れば、

「彼のあるべき姿はこうだ」
「彼は、もっと出来る、出来なきゃいけない」

と、あるべき論をふりかざし、

「俺は、彼のことをよく理解している」
「俺は、彼の成長を本気で考えている」
「俺が、彼を育てるんだ」

と、驕りがあったように思います。


これはこれで間違っていない部分もあったと思いますが、
自分の心は彼自身には向かっていなかったことは事実です。


自分の想い・考えはもちろん大事ですが、
相手にも同じように胸に抱いていることがあるはずです。

一方的に伝えるだけでなく、
相手の立場になってみる、耳を傾ける大切さを学んだ経験でした。

先週は、お客様の評価会議に同席しました。
人事制度の導入以降、もうかれこれ8年間、評価会議を継続して行ってきています。

単に評価結果の調整・全体バランスをとるというだけでなく、
“社員一人ひとりの成長を念頭においた真剣議論”が、8年間ずっと展開されています。

この徹底ぶりはすさまじいものがあり、それは人事部長の強い熱意があって、実現されていることです。



●「上司として、○○さんにどうなって欲しいの？何を期待しているの？」

8年間も続けたことで、評価者間での目線もすり合わされ、単純な評価ミスも少なくなっています。なので、評価点自体の変更は限られています。

それでも、評価会議を続けるのは、
“評価（点）に込めた上司としてのメッセージ”を
大切にしているからです。

「その評価を通じて、部下に何を伝えたいのか？」
これについては、徹底的にこだわって議論がされます。



●「人間的に魅力のあるリーダーに育てたいんだ」

「どんな姿になって欲しいのか？何を期待するのか？」が大事であるということに関して、
お客様の強いこだわりは、

“人間的に魅力のあるリーダー”

です。


担当業務に習熟し遂行できる業務リーダーではなく、

大勢の部下を巻き込み一緒にワクワクしながら、
事業と組織を成長させられるリーダー


・広く世の中に関心を持っていること
・社会の動向を自社の事業に関連づけること
・自分なりの教養・趣味を持ち、人生の幅を広げていること
・自分の価値観にもとづいて生き、周囲を惹きつける魅力があること


ですから、「部下の人生を広く捉え、考える」スタンスで評価会議は行われます。
この半期の成果だけを見るのでなく、時に2年3年前を振り返り、
5年後10年後の本人の成長を見据えて、“今何を伝えるべきか”を真剣に議論します。



●「信念だよね。」

会議の合間にいろいろと話をしている時の
人事部長のコメント。

「信念だよね。信念もたなきゃ、企業の中でこういうことを続けられないよな。」


この信念は、今、次代を担う、人事部のリーダーに引き継がれている真っ最中です。
10年後も20年後も、進化し形を変えて、評価会議は続いていく。
今回は、そんな会話もできました。
また、半年後が楽しみです。











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◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆

組織人事の領域においては、
“人材（社員）を育てる”というテーマは避けて通れません。


組織を率いるマネジャーの方々には、
「組織目標の達成」と「部下育成」を並行して実現することが求められます。


マネジャー研修等では、
「部下育成の為の知識・スキルの理解・習得」が、
学習目標として設定されることが、ほとんどです。



さて、

どのようにすれば、部下育成が実現できるのか？


この答として、
知識・スキルを身に着けることは、当然大切ですが、

『上司自身が、成長していること』

が不可欠だと考えています。


『成長していない人が、人を成長させることができない。』
『（今、この瞬間に）成長しようとしていない人が、人の成長を支援できない』

と言えます。



●成長している人だけが、成長の“コツ”を分かっている
部下はどうすれば成長できるのかを悩んでいます。
その部下に対して、「どのようにして成長すれば良いか」
上司はアドバイスしたり、指導をしなければなりません。

理論としてではなくて、自らの経験・実感を持ちアドバイスしなければ、
効果的に部下の成長の手助けはできません。

身近なことで言えば、料理経験のない人が、どれだけ料理本を読み込んでも、
他人に料理の仕方を教えることは難しいと思います。

今、この瞬間に成長している人だけが、
日々の生々しい企業活動の中で、どうしたら成長できるのか“コツ”
を掴むことができます。


●部下は上司を模倣する
学び（まなび）は、“真似る（まねる）”ことから始まります。
部下は誰の真似をするかと言えば、上司です。

上司が、そう望んでも望まなくても、部下は上司の真似＝模倣をします。
上司の日ごろの意識・行動・発言に、部下も知らず知らずのうちに染まるものです。
上司の成長へ向けた行動の有無は、部下へ浸透します。


●上司の目指している姿が、部下の成長の限界を決める
上司が「こうなりたい」と目指している姿（理想像）があります。

「自分自身がこうなりたい」
「組織をこうしたい」という姿です。

その理想の姿以上に、部下が成長することはあり得ません。
上司が描く理想の姿よりも、「広い視点や世界観、深い価値観、高い質、高いレベル」を部下が描くことはありません。

部下の成長の可能性も、成長の限界も、上司によって決まるものです。



“今、この瞬間に成長している人だけが、部下の成長を支援できる”


この事実は、コンサルティングという仕事をする私たちこそ、
強く強く受け止めなければいけないと、肝に銘じています。

私自身が、私たちの組織自身が、成長していなければ、
お客様の成長を実現できませんから。









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